中国有色金属报社社长张湘斌做总结发言，大会圆满结束。

山西华圣铝业有限公司党委书记张俊仓即兴发言

　　三、以文化创新丰富企业要素支撑体系
　　近年来，云锡从企业长远发展的战略高度科学审视和谋划企业文化，以创新驱动积极引进国内一流的北大管理咨询公司，联袂打造云锡企业文化。形成了被广大员工共同认可的，既有历史积淀和创新元素，又彰显个性，前瞻未来的《云锡企业文化手册》。云锡企业文化理念体系，系统总结、科学系重构了企业愿景（打造国际一流矿业企业）、企业宗旨（打造卓越企业 ， 实现产业报国）、企业品德（坚韧不拔 、超越自我、 自强不息 、金易成锡的企业精神；忠诚、责任、创新、共享的核心价值观）、企业核心战略思想（八大发展战略、三大体系、三大能力、四大核心竞争力）、企业法则（市场、服务、质量、成本、信息、环境、风险、行为八大理念）。
　　我们以打造销售收入千亿元为目标，通过文化引领，查找出了制约云锡跨越发展的十大瓶颈，即：观念转变不够、发展方式单一、持续增长乏力、新产业拓展缓慢、优质项目储备少、资源保有量不足、资本金缺乏、人才结构不合理、体制机制运行弹性较差、国际化程度低。针对十大瓶颈，提出了落实“八个匹配”，即：努力树立与发展形势相匹配的发展理念；全面提升与发展规模相匹配的自主发展能力；形成与发展规划相匹配的项目储备；制定与大项目相匹配的融资计划；构建与项目规模相匹配的资源拓展渠道；建立与发展要求相匹配的组织、人事、管理和评价运营体系；完善与发展任务相匹配的考核机制；锤炼与和谐发展相匹配的工作作风。务必用“八个切忌”，即：对发展目标切忌惯性思维、对发展要求切忌随波逐流、对企业现状切忌自以为是、对发展结果切忌骄傲自满、对产业拓展切忌以点带面、对推动工作切忌经验主义、对发展困难切忌冷眼旁观、对待工作的态度切忌精神懈怠，规范行为，破解瓶颈，推动工作，加快产业发展要素培育，形成并丰富了企业跨越发展的要素支撑体系。
　　云锡在打造文化软实力，提升企业竞争力和自主发展能力上作了一些有益的探索，但以时代发展的要求和国内外先进企业相比，还有较大的差距，还需不懈地奋斗和追求。党的十七届六中全会提出了建设社会主义文化强国的宏伟目标，为企业文化建设指明了前进的方向，我们将以更加高度的文化自觉和文化自信，持续深化企业文化建设，使企业文化真正成为凝聚员工心智，引领团队行为，激发员工潜能的精神家园，推动企业科学发展、跨越发展、和谐发展的精神动力。
　　谢谢大家！

　　一、以文化自觉构建企业战略决策体系
　　改革开放以来，云锡之所以几经风雨磨难，而又能数度重获新生，是因为几代云锡人一直自觉地坚守着自己的文化，以改革创新的精神积极寻求和探索国企实现突围，变革发展的路径。特别是2008年以来，云锡通过解放思想大讨论，提出了“123456”发展思路，通过学习实践科学发展观，召开第九次党代会，进一步提出和确立了“1188656”发展纲要；提出并推进“三体系”建设（战略决策体系、生产经营物流体系、要素支撑保障体系），提出通过“三力”建设（学习力、执行力、凝聚力），提升企业自主发展能力；提出并强化“三大机制”（激励约束、教育培训、监督检查机制），推进“三个转变”（思维方式、发展方式、工作方式）；提出推进“四转变、六调整”，打造六大产业板块等一系列重大战略和举措。战略决策体系的构建和实施，为云锡今后的跨越式可持续发展，明晰了方略，找准了路径。
　　二、以文化自信完善企业物流运营体系
　　云锡的文化自信，源于对自身成长规律的理性思考和准确把握，作为世界锡行业“历史最悠久，资源最丰富，产业链最长，产业门类最齐全，全球市场份额最大”的百年企业，能否再续百年新辉煌，一直是云锡决策、管理团队和全员思考的重大课题。要提升云锡的综合实力和市场竞争力，就必须创新机制，再造运营管理流程。我们通过健全“三大机制”；培育“四大核心竞争力”（资源、人才、科技和品牌）；强势实施“双创一加强”（创新管理、创新科技和加强基础管理）；持续推进“四流一链”（物流、资金流、信息、业务流程和价值链）建设；着力打造“三大中心”（战略和投资管控中心、利润中心、成本中心），建立起“三级主体”（投资决策管控主体、经营管理主体、产品生产精细管理主体）的管理体系。通过完善企业物流运营体系，在公司所有管理领域全面实现了管理的专业化、程序化、规范化、制度化和科学化。近四年来，公司的销售收入、员工收入、净资产分别增长了80%以上。

　　尊敬的陈会长、各位领导和来宾、女士们、先生们：
　　大家好！非常荣幸，能有机会参加2012年中国有色金属工业峰会--企业文化论坛，与中国有色金属行业的高层领导、业界精英、文化专家相聚一堂，共享有色行业企业文化大变革、大发展的成果，一同思考和前瞻企业文化繁荣的未来。借此机会，我受云锡控股公司党委书记、董事长雷毅的委托，就云锡《以百年文化提升企业自主发展能力》为题，谈点体会，请予评比指教：
　　伴随着中国近代工业的发展，云锡已经走过129年的漫漫征途，亲历和见证了中国民族工业兴衰成败，做强做大，走向世界，波澜壮阔的历史足迹。近年来，我们一直在深入地思考和追问：云锡为什么能历经百年沧桑，始终保持蓬勃的生机与活力？!云锡为什么能以小金属撬动大市场，连续六年保持全球锡产量第一，继续领跑世界锡行业？!答案有很多，但有一条却是毋庸置疑的，那就是：百年文化的积淀和传承，成就了云锡过去和现在的光荣与梦想；百年文化的弘扬和创新，也必将开启和再造又一个百年云锡新辉煌！
　　常言道：“十年企业靠打拼，百年企业靠文化”。文化是一个民族生生不息的血脉魂魄和精神家园。云锡企业文化是植根于民族文化土壤，在传承中丰富、发展和创新，并以其悠久的历史积淀、丰厚的文化内涵、鲜活的时代特征、独特的文化个性，凝聚团队的理想、信念和价值，塑造企业的品牌和形象，提升企业的核心竞争力和自主发展能力。

金钼集团有限公司党委书记马保平即兴发言

　　五、科学管理创造出的行业亮点
　　1、乌山项目创新了矿业发展模式。我们提出了“高”“新”“精”“和”的矿业发展模式，即高标准、高质量、高效率的高端理念，新技术、新装备、新工艺的全新定位，精细化、精准化、精益求精的科学管理，以及人与自然、人与人和谐共处的和谐愿景，全面构建矿山发展新模式，提高集团公司在有色行业的地位，扩大集团公司在国内外矿业界的影响力。
　　2、乌山项目创造了行业奇迹。一是创造了“乌山速度”。一期工程18个月完成基建，二期工程12个月建成，一期3个月打通流程，6个月达产达标。二是克服了“乌山温度”。在零下40度冬季连续生产，打破了当地冬季不生产作业的惯例，处理矿量突破千万吨大关。三是显现了“乌山效应”，即中国黄金集团的骨干企业效应、地方经济发展的助推效应和矿业行业的模式效应。
　　3、打造边疆民族地区企牧和谐典范。公司所在地区是多民族聚居区，企牧和谐对于企业发展、边疆稳定有着重要意义。我们积极探索构建“资源节约型矿山、环境友好型矿区、员工幸福型企业、企地和谐型社区、持续发展型基地” “五型”新矿区。最终达到 “企业、政府、群众、社会”四个满意。目前，乌山项目已经被国土资源部列为国家和谐矿区建设试点单位。
　　4、实施美化绿化工程，打造花园式矿山。我们始终秉承“美丽与发展双赢”的理念，积极践行集团公司“环保扎根基、美化提神气、包容促发展、和谐催新机”的发展要求。坚持在“剥离中复垦，在建设中绿化、在生产中美化”，以“树提神、绿起衬、花点缀”的绿化思路，对矿区进行大面积美化绿化，丰富了现代矿山企业的发展内涵，目前，乌山已经被国土资源部列为第二批绿色矿山试点单位，被自治区列为工业旅游示范单位。
　　几年来，公司虽然在生产经营和科学管理中取得了一些成绩，但距离打造国际一流矿业公司的目标要求还有一定差距。我们坚信，在中国黄金集团公司的正确领导下，在有色行业各界朋友的关心关注下，在公司全体员工的共同努力下，乌山一定会有更大的发展、更大的成就，为集团公司“十二五”目标的实现，为边疆民族地区繁荣稳定，为有色行业的创新发展发挥积极的作用！做出更大的贡献！同时，也真诚邀请各位领导和朋友们到美丽的呼伦贝尔草原作客。谢谢大家！

　　三、以人为本是科学管理的本质要求
　　坚持以人为本，既是科学发展观的内在要求，也是企业科学管理的前提。我们始终尊重人、关心人、提高人、规范人、激励人、凝聚人和培养人作为科学管理的重中之重。
　　1、树立人才是第一资源的理念。人力资源是企业第一资源，是企业管理中最重要的生产要素和保持竞争优势最重要的资源，现代企业竞争的实质是人才竞争，谁拥有了人才，谁就拥有未来。突出以人为本，就是要创新人才管理机制，提高人力资本运营的效率，就是要培育企业精神，树立企业形象，创造一种尊重劳动、尊重人才、尊重知识、尊重创造、崇尚科学的人际氛围和工作环境，不断激发员工的主动性和创造性；就是要大力推进企业文化建设，用精神凝聚人，用机制激励人，用环境培育人，提升员工的思想境界，提高员工忠诚度、归属感和自律能力，实现员工价值升华与企业蓬勃发展的有机统一。
　　2、加强人才培养，提供发展空间。我们按照“引进急需、加速培养、优化配置、鼓励发展、强化激励”的总体思路，提出了拔苗子、搭台子、压担子的人才培养思路。让有潜力的人有发展机会，有才能的人有表现平台，有成绩的人有晋升空间。在这样的人才激励机制作用下，乌山不仅为企业培养了一批年轻的管理干部，还为中国黄金集团发展储备有色行业的管理和技术人才，是集团公司人才培养基地。三年来，我们共招收大学生173人，引进技术人才51人，着力加强管理人才、专业技术人才、技能人才、复合型人才的培养。
　　四、降本增效是检验科学管理的基本标准
　　1、通过科学管理，进一步提高产能。我们通过强化生产组织，科研技改、优化流程、合理配矿、提高设备运转率等措施，进一步增大处理量，提高回收率，增加铜金属产量。目前我们一期处理量已经由设计指标日处理3万吨，增加至3.3万吨，去年处理矿山量突破1000万吨大关。乌山的扩建工程设计一个系列，日处理矿石量3.5万吨，单系列处理能力为目前国内最大。扩建工程已经于上月开始试生产，很快乌山的日处理规模即将达到近7.5万吨。
　　3、各项生产经营指标超过设计指标。管理科学的根本目的是谋求最高工作效率。管理学家泰罗认为，最高的工作效率是工厂主和工人共同达到富裕的基础。自2009年9月投产以来，在不到3年的时间，乌山项目累计生产铜精粉10万多吨，产值超过48亿元，利润17亿元，向地方缴纳财税13亿元，占当地政府财政收入50%以上，人均年利润105万元，人均年产铜50多吨，人均年产值268万元。这些经济数据反映出了乌山项目良好的经营业绩。

　　二、科技创新是科学管理的重要支撑
　　乌山项目建设之初，中国黄金集团公司领导班子站在发展的前瞻，按照建设一流国际矿业公司的要求，通过加大科技创新力度，加强科学管理手段，来增强企业的综合竞争实力。
　　1、率先在国内采用了SABC碎磨工艺。这是世界上特大型矿山普遍采用的先进工艺。它标志着中国的碎磨工艺已经提高到了世界水平，使我国的碎磨工艺与世界先进水平的差距至少缩短了20年。标志着我国特大型矿山的建设已经进入SABC时代。它具有规模大型化、简化流程结构，节省占地面积，提高劳动生产率和设备运转率，便于实现操作自动化，降低生产成本等一系列优点。
　　2、我国首次采用尾矿膏体处理工艺。这种工艺最终将实现尾矿管道输送、干式堆存。尾矿库内基本没有水、不渗漏，大幅度提高选矿厂的回水利用率，极大地提高尾矿库的安全等级，是我国尾矿处理工艺的一次重大革命。目前，已经被国家安监总局列为推广应用技术。
　　3、率先采用国内生产的主工艺大型设备。公司与中信重工机械股份有限公司合作，自主研发和制造了国内最大规格的球磨机和半自磨机，乌山使用的直径11米×5.4米半自磨机、直径7.9米×13.6米球磨机各一台。其设计直径为目前国内最大，设计总功率为世界最大。乌山还首次使用了中国有色（沈阳）泵业有限公司具有自主知识产权的DGMB450/8隔膜泵，以及北京矿冶研究总院自主研制的320M3浮选机等国产大型设备。乌山项目的成功，对于我国矿山大型设备的国产化水平提高，对于推动装备制造业的自主创新和发展，发挥了积极的促进作用。
　　4、我国首次成功利用城市中水进行选矿。乌山的选矿用水全部来自满洲里市中水，这也是国内首次把城市中水用于有色矿山生产，对尾矿膏体排放水和回水净化再利用，节约用水80%，吨矿补充新水仅为0.4吨，创同行业最低。
　　5、自动化水平国内领先。乌山采用先进信息化技术，按照现代化企业生产管理模式，以信息化带动工业化，以工业化促进信息化，全面打造数字化矿山、智能化矿山。目前乌山项目已经被国家工信部列入首批两化融合、促进节能减排示范单位。
　　乌山项目取得了国内国际多项领先记录，其中有多项技术在国内属于首次应用，我们实践中不断在改进、优化，为在行业推广应用积累了丰富经验。

　　尊敬的各位领导、各位同仁：
　　大家好！
　　乌山铜钼矿项目是中国黄金集团公司快速发展的创新型项目，是集团公司新一届领导班子提出了“以金为主，多金属开发并举”战略的第一个有色金属项目，乌山项目充分体现了集团公司发展战略转型的成功，以及发展理念的创新。是我国有色行业的标志性项目，被誉为“中国铜工业的新坐标”。乌山项目所取得的成就，赢得了社会各界的关注和肯定，是中央企业与地方政府在科学发展和谐发展上的成功实践。项目建成三年来，我们以科技创新为核心，以科学管理为手段，不断丰富企业管理文化内涵，逐步建立了规范化、标准化、精细化的长效管理机制，取得了良好的经济效益和社会效益。
　　下面结合乌山项目取得的成效，以及对科学管理几点体会和大家进行交流。不妥之处，请给予指正。
　　一、基础管理是科学管理的必要提前
　　我们始终把强化基础管理、创新管理理念、转变管理方式、促进管理转型、推动管理升级作为企业科学管理和健康可持续发展的有力抓手。第一创新管理理念。公司自组建以来，不断完善管理模式，创新管理理念。公司快速实现了从基建管理到生产管理的转变，通过与宝钢等国内知名企业对标，进一步提升公司管理理念，丰富管理内涵。第二创新管理方式。在从基建转入生产时，公司率先开展基础管理达标工作，成为集团公司新建企业中，第一家通过基础管理达标验收的企业。为巩固基础管理达标成果，公司果断开展了6S管理工作，全面实现精细化、精准化管理。今年，公司开展了“三标一体化”认证工作。通过系统的管理升级，逐步形成以基础管理为基石，以6S管理为抓手，以“三标一体化”为牵引，打造具有乌山特色的管理模式。第三落实管理措施。为了将管理手段落到实处，我们积极制定考核监督机制，通过强化成本预算、维检、技改等管理工作，进一步节约成本，提高经济效益；通过全员绩效考核，进一步调动员工积极性，激发工作热情，提高工作效率。目前乌山的现场管理已经处于国内矿山企业领先水平，得到了业界的充分肯定。

　　三、文化引领未来--为打造最具价值的多金属国际化公司而努力
　　“做不到，没有理由”的核心价值观凝结着全体中金岭南人共同的价值追求，是公司核心竞争力所在，是跨越发展的动力源泉。因此，中金岭南在前几年企业文化建设既有成果的基础上，努力探索以文化管理为主线统领公司各项工作，以文化引领公司二次创业。把文化管理提高至企业管理的第一高度，注重从企业文化中汲取能量，让企业文化成为公司发展的内在支撑力量。为进一步推进多金属国际化战略，实现新的跨越目标，公司以“共享有色欢乐”为新的企业使命，以“打造最具价值的多金属国际化公司”作为公司新的企业愿景，着力于抓好资源整合和文化融合，努力营造健康向上、和谐共进的氛围，在公司上下宣贯“做不到，没有理由”的企业精神，使之成为广大员工的行为准则，员工队伍的执行力大为提高。
　　并购海外企业，不仅是资本、技术、市场的扩张，更是文化的融合。企业的发展潜力，在于员工的认同感和凝聚力，对一个企业来说，资本可以运作，市场可以变化，产品可以调整，唯有文化要绵延不断地传承下去。要开阔视野，创新思路，用各种形式生动具体地阐释企业文化的深刻内涵，让员工在参与中强化认同感。为此，公司积极开展海内外企业文化交流活动，增强企业的融合力。公司在澳大利亚布罗肯山矿庄严地举行了企业文化的宣贯仪式，升起了公司和佩利雅的旗帜，为佩利雅的员工代表颁发了先进集体的奖状。佩利雅公司组织荣获中金岭南先进工作者的三名员工来到中国学习交流，在公司总部进行了一场别开生面的经验交流报告会。在公司的文艺演出上，来自加拿大和多米尼加的员工专程赶来表演了精彩的苏格兰风笛和拉丁舞蹈……通过开展一系列文化交流活动，公司“做不到，没有理由”的核心价值观已得到海外员工的广泛认同，为中金岭南今后更好地实现跨国经营管理，促进中西企业文化融合打下了良好的基础。
　　随着公司规模的不断扩大，文化管理也将产生越来越强大的不可替代的推动力，中金岭南将继续深入推进企业文化建设，让文化理念落地生根，形成系统的全员共享的理想、价值观和行为准则，通过价值观的渗透，营造更加浓厚的健康和谐的文化氛围，形成文化自觉，并外化为团队精神和协作精神，产生巨大的合力，从而更好地整合公司的软资源和软实力，推动公司跨越发展。
　　如果说中金岭南在前十年的发展中取得了一定的成绩，那么，打造软资源、提升软实力，充分发挥中金岭南“做不到，没有理由”的特色企业文化精神将成为中金岭南公司在未来几年发展中的重点内容。在打造最具价值的多金属国际化公司的道路上，中金岭南将以推进精细化管理、夯实人才队伍、加强文化建设作为三大重要支撑，全面打造软资源、提升软实力，为公司的跨越式发展和国际化转型做出新的贡献！

　　中金岭南一直以来十分重视人才队伍的培养和建设，这也成为打造和提升中金岭南“软实力”的重要组成部分。公司于2001年开始了一系列的组织结构和人员精简改革。2008年，实施了以绩效管理和培训提升为核心的激励改革；在不断发展的人力资源管理工作中，明确提出了“为发展做准备，为员工创价值”的人力资源管理理念。2010年起，为适应公司国际化转型，进一步实施了人力资源管理工作精细化改革，调整人才结构和布局，按照“扁平化”、“大部制”、“精简”原则，完成了所属单位机构和人员的调整。以培养和凝聚高层次创新型人才为重点，实施创新人才推进计划，通过专业学习、交流培训等方式，促进人才价值提升，打造国际化人才队伍。在这里值得一提的是，中金岭南公司总部的员工由原来的130人锐减到了40人，成为真正的复合型、团队型的高效职能总部；主体厂矿部室人员减少了83%，公司每年至少减少人力成本开支5000万元。
　　优化绩效考核管理制度，提升绩效管理水平。2011年，公司完成较大范围的管理人员调整，使一批德才兼备、肯干事又能干事的人员充实到领导岗位，公司管理团队更加年轻化、知识化、专业化，呈现出专心干事的蓬勃朝气。做好薪酬预算和经济责任制考核，将绩效管理向考核的前端推进，强化了各职能部门对考核的参与和责任，激发了员工工作热情，提高了工作积极性。
　　

　　在成功收购海外企业以后，中金岭南从营销、人力资源、财务等各个方面逐渐与国际接轨，加强跨国公司的精细化管理，推动了公司整体的管理和经营能力的提升，协同效应逐步发挥。正是凭借着精准、有效的精细化管理手段，中金岭南在近年的发展中不断实现新的突破，为全面提升公司的“软实力”打造了坚实的基础。
　　二、人才助推发展--高素质人才队伍在推进企业国际化中的重要作用
　　随着经济全球化和科技进步的日益加快，人才竞争日趋激烈，人力资源已成为重要的战略资源，人才全球化趋势进一步增强，人才流动和人才资源重组进入了一个新的时期。作为积极投身参与国际竞争的中金岭南，从现代化、市场化、国际化的高度全面实施人才战略，建立起支撑企业发展的、有较强竞争力的人才队伍。

　　公司清晰法人治理结构，做到权责分明；精简高效组织架构，健全授权体系；完善诚信廉洁及反舞弊机制，逐步建立风险评估及应对机制。针对公司多元化经营的情况，根据与主业的关联性、投资的比例两大关键因素确定管控的深度，形成“集团化管理、集约化经营、专业化发展、一体化战略”的基本特征及一体化管控、深度管控、国际化管控、适度管控四种管控模式，以“制度、数据和流程”为建设目标，重点进行了流程的再造，制定了总部责任流程体系，努力打造价值型和决策型总部，加强集团管控，控制经营风险。公司总部共制定一级流程84项，二级流程71项，涉及表单200份。按照总部机构职能设计和机构调整方案，对总部各部门的职能进行了调整，人员大幅精简，发挥的作用更多地体现在发展和决策上，从而提高决策水平和能力，实现了集约化、国际化。总部管理的优化，带动了所属各单位精细化管理的开展，逐步实现向“成本中心”定位的职能转移和管理优化，有效推动了“一体化管控”的进程。随着公司营销中心、资金营运中心、维修中心的成立和运作，厂、矿“成本中心”定位的落实，公司的“一体化”功能不断强化。
　　2011年在财务管理精细化基础上，本着精益求精再获管理提升的想法，公司进一步开展了内部控制建设项目，共完成评估与测试流程65个，涵盖财务报告、全面预算、资金管理、融资管理、税务管理、采购、存货管理、销售、合同管理等主要业务领域。共识别出风险点578个，控制活动总数933个。

　　一、精细成就强大--优秀的企业管理在“后危机时代”彰显成效
　　众所周知，近年来国际金融危机阴霾未散，世界经济进入深度调整，各大经济体对矿产资源需求锐减，有色金属价格加速震荡，转变发展方式迫在眉睫，行业环保压力与日俱增，世界的经济发展进入了“后危机时代”。严峻的外部环境给中金岭南的各项工作带来巨大挑战，面对历史罕见的全球金融危机，中金岭南适时提出了“稳住、顶住、抓住”六字方针，全面深入推进精细化管理。
　　实行精细化管理，绝大多数的现代化企业在其发展过程中都会强调这一点，但如何针对企业自身的实际状况，摸索出一套适合于自身管理特点与经营理念、并能为企业战略服务的有效的管理模式并非易事。经验可以分享，成功不可照搬。十年来，中金岭南全力推进管理的精细化、流程化，2002年实行全面预算管理，2003年进行人力资源改革，2005年加强制度建设，2007年宣贯企业文化体系，2008年实施精细化管理，2011年建立内部控制体系，2012年开始进行国际化对标……中金岭南厚积薄发，步步为营，在跨越式发展的道路上，取得了实实在在的成效:

　　诚然，企业的持续快速发展离不开特定的环境背景和历史机遇，但真正抓住机遇、实现跨越式发展追根溯源还是需要企业自身拥有较强的综合实力。就有色金属行业来讲，我认为，这种综合实力不仅仅体现在企业的经营规模、矿产资源占有量的大小，更体现在企业的文化建设、人才支撑、科学管理等方方面面。正是在这些看不见、摸不着的力量的充分作用下，才能将我们的资源、矿山与产品转变成为实实在在的经济效益，成为企业持续发展的根本动力和重要保障。如果说，我们将矿石和产品等有形资源称之为硬资源、硬实力的话，我想，企业的管理、人才队伍和文化建设则成为推动企业可持续发展更为重要的因素--软资源和软实力。软资源的丰富与否和软实力水平的强弱最终决定企业发展的高度，决定企业能否做大、做强。中金岭南通过十年的不懈努力摸索出一条成功的发展道路，精细化管理、高素质人才队伍和特色企业文化成为中金岭南“软实力”的三大支撑。一次次顶住压力、一次次化解危机、一次次巧抓机遇，中金岭南用实践证明了硬实力与软实力必须两手抓、两手都要硬，在实现跨越式发展、向最具价值的多金属国际化公司努力迈进的征程中积累了宝贵的经验，在此，愿与在座的各位领导和同仁分享。

　　从特区的贸易窗口到国有控股的上市公司，从广东到澳大利亚、加拿大和多米尼加，从以铅、锌生产为主业到集多金属采、选、冶、加工、科研、建材、房地产开发、金融为一体，跨地区、多行业、国际化的综合经营，中金岭南用十年的时间创造了一个快速发展的黄金时代。公司总资产从2002年的46.32亿元增长至2011年的140.42亿元， 2011年公司实现营业总收入186.69亿元，较2002年增长了597%，净利润9.5亿元，较十年前增长了近20倍。
　　继2008年公司成功收购澳大利亚上市的佩利雅公司之后，中金岭南又通过佩利雅收购了加拿大上市的全球星公司，一举确立了中金岭南多金属国际化的战略格局。目前，中金岭南已经在亚洲、澳洲、美洲、欧洲共6个国家拥有13个矿山项目，掌控的铅锌资源储量超过千万吨，并拥有丰富的铜、金、银、锂、镍等资源，成功实现了向多金属国际化矿业公司的战略转型。

　　四、达则兼济天下，履行企业责任
　　自2004年上市以来，驰宏公司始终秉承把强化股东责任、社会责任和环境责任作为公司可持续发展的行为准则，始终坚持“诚信第一”的经营理念，以对社会、对股东、对员工负责的态度，把工作做实，把业绩做好，不断提高上市公司发展质量。在经济效益持续稳健快速增长的同时，高度重视对投资者的回报，通过制定相对稳定的利润分配政策和分红方案，采取以现金分红、送红股、转增股本等方式，让广大投资者充分的分享企业成长所带来的收益。在冶炼职业健康方面，驰宏公司采用富氧顶吹炼铅和锌湿法深度净化--大极板长周期电解--机械自动剥锌技术，提高了工艺技术装备水平和减少环境污染，平均每吨铅的尾气二氧化硫排放量为全国平均水平的4%，大大减少了二氧化硫、烟气、烟尘和固体废弃物排放量；驰宏公司从资本市场上共筹资27.56亿元，而公司首次公开发行后坚持高比列分红的政策，分红比例都高于当年实现净利润的50%，累计现金分红达22.14亿元，占首次公开发行后实现的可分配利润（32.14亿元）的64.73%。驰宏公司在2006年度派发了A股历史上最大的“超级红包”--10送10派30元现金，2007年度再度推出10股送5股转增5股派20元高送转高派息方案。公司股票在2007创下了沪、深股市有史以来的每股收益率最高、股票价格最高、分红送股最高的三个第一；驰宏公司被誉为“2006年中国第一绩优股”，并荣获“2006年中国上市公司百佳市值管理奖”第五位; 在资本市场以及行业内的影响力与日俱增，市场融资渠道进一步拓宽，融资能力明显增强，在2011年中国证券金紫荆奖评选中，荣获“十二五期间最具投资价值上市公司”。此外，驰宏公司在对外资源合作过程中，一方面注重被整合矿区的治理与恢复；另一方面更注重运用驰宏公司现有的先进采选技术，加大矿区整装资源勘查与开发力度，快速实现矿区找探矿的突破和矿山环境治理，赢得当地政府和当地人民的好评与支持。
　　各位领导，各位同仁：有情则义真，义真则情浓。企业是一个群体，是一个放大了的家庭，不仅需要家庭里的所有成员团结一心、相互关爱，更需要与邻里和睦相处、相互帮助。借此次企业文化论坛的东风，驰宏公司将进一步解放思想、与时俱进，抢抓机遇、创造优势，继续推进企业文化战略，用文化软实力促进企业生产力，与各位同行一起携手为我国乃至世界有色金属工业的腾飞作出更大贡献！

　　二、突出家庭文化，实施管控转型
　　结合驰宏公司由单体企业管理向多元化、跨层次、跨地域、规模化、国际化的转型实际，下属的27家分子公司在管理、文化、效益等方面各有差异，需要依靠现代管理思想和管理方法，统一方向，形成合力。为此，结合铅锌企业特色和企业文化继承的驰宏大家庭文化已经成型。这就是以经济为基础，以资产关系为纽带，建立紧密型集团化管控模式，同时进一步丰富企业文化的内涵和外延，建立“一主多元、各具特色”的开放型文化体系，充分发挥企业文化的导向、约束、凝聚、激励和辐射功能，搞好企业文化的提炼与总结、传播与灌输、倡导与执行，为驰宏公司战略发展、管控转型、制度创新和体制创新提供智力支持和精神动力。
　　三、统一品牌识别，发挥品牌效益
　　驰宏公司专注于铅锌锗等有色金属产品冶炼60余年，于1998年通过ISO9002质量标准体系认证，2007年通过了中国质量认证中心审核，取得了质量、环境、职业健康安全“三标一体”化体系认证，通过“国家AAAA级标准化良好企业”验收。原来的“金砂”牌铅锭、“银鑫”牌锌锭、“银晶”牌锗锭、“华达”牌硫酸等产品均享有一定的市场美誉度。自2010年起，驰宏公司将主产品变更为“驰宏锌锗”牌，并完成了铅锭、锌锭、白银等产品在伦交所、上交所的变更注册，进一步统一品牌、统一销售、统一市场，提高企业竞争力。2011年，驰宏公司在北京设立驰宏国际商贸有限公司，围绕“国际国内定价话语权”的愿景，致力于营造大市场、大营销和大物流网络，打造完善的物流渠道、原料渠道、产品渠道和高效智能的信息渠道，培育敢于担当、绩效致胜的营销团队，建立稳定运营的营销模式，形成国际化资金运作能力。

　　在企业资源控制力、市场影响力、技术引导力同步提升的情况下，必须加紧加快提升文化感召力，打造与有色金属国际性矿业公司相配备的企业文化体系。为此，驰宏公司在原有基础上，结合总体战略目标，提出了建设驰宏独有的企业文化和驰宏大家庭，实现企业文化统一思想、凝聚人心、改进管理、树立形象、塑造品牌、增强竞争力的作用。
　　一、坚持以人为本，关爱家人健康
　　每一名员工都是大家庭中的一份子，以人为本，确保员工生命安全是企业义不容辞的责任。驰宏公司在对待安全问题上，始终坚持“划线管理”，落实安全工作“生命线”、“高压线”、“标志线”和“底线”要求，注重以科技创新撑起安全“保护伞”。在矿山安全生产方面，驰宏公司经过6年的试验研究，创新开发并工业化应用膏体充填技术，通过将生产过程中产生的废石、选矿厂堆存的尾矿、选矿厂新产生的尾矿和冶炼产生的水淬渣（一般固废）制成膏体，充填至采空区，快速硬化形成高强度的支撑体，既解决了采空区地表塌陷和采场安全问题，又使采矿过程中的废石得到资源化利用，解决了矿山千米深度以下的采矿技术难题，为资源综合利用、环境保护、节能减排等工作创造了良好的条件，确保了员工劳动安全和环境安全。通过严格考核及质量、环境、职业健康安全管理标准体系的认证，实现污染预防和环保行为持续改进，投入6.12亿元实施和改进环保设备和环保设施，员工作业环境得到大幅改善，较好地践行了科学发展观。

　　回顾过去，旨在继往开来。在胜利完成“十一五”目标之后，驰宏公司提出在“十二五”期间，通过以科学发展观和《国家“十二五”发展规划》为指导，加强科技创新、管理创新，强化资源增储，调整产业结构，发展循环经济、绿色经济，力争把公司打造成为具有驰宏特色的以铅锌为主的国际性矿业公司而努力奋斗。到2015年，新增铅锌金属保有储量2000万吨以上，铅锌精炼产能达到100万吨，实现销售收入300-500亿元，铅锌矿产资源综合回收利用率80%以上，主产品深加工能力提高到40%以上，主要技术、装备和经济指标达到国内一流、国际先进水平，员工收入大幅增长。对于现在的驰宏公司来说，“十二五”目标犹如一次巨大的井喷，要在有限的时间内实现冶炼规模翻三番、营业收入翻五翻，各项经济技术指标要实现几何级数的增长，困难和压力非同一般。但是，机遇从来不会属于因循守旧者。驰宏公司通过战略布局，部署冶炼产能和资源占有，预计到2013年，冶炼产能将超过60万吨，成为国内第一大铅锌冶炼企业；资源布局从我国的西南到东北，从国外的澳大利亚到加拿大，控制的铅锌资源达到2000万吨以上，铜、钼、金、银等资源也有相当规模，企业真正迎来了资源大开发、项目大建设、冶炼大发展的时期，成为会泽铅锌矿61年历史上最辉煌的阶段。

　　12年前，随着驰宏公司走出大山，融入市场经济大环境，从抢抓西部大开发机遇，到稳步实施产业发展战略，驰宏公司在体制变革和经济转轨的艰难岁月中浴火重生，从走出大山到走向国际，实现了凤凰涅槃般的飞升，完成了向铅锌工业体系完整、有着鲜明战略导向和目标追求的现代化新型企业的巨大跨越。由于过去的企业文化建设理念已不能适应新的发展要求，2005年，驰宏公司拉开了新时期企业文化建设的序幕，通过系统挖掘、整理、提炼、传承会矿50年来的优秀传统和发展成就，突出驰宏特有的文化内涵与文化追求，特别是驰宏公司成立以来的使命愿景、战略目标、经营理念、管理思想、企业精神等成果，最终形成了现有的驰宏文化体系。“十一五”期间，驰宏公司掀起以“驰骋天下、宏图高远”为企业精神和充分张扬“心系驰宏、绩效至胜”、“重过程更重结果”为核心价值观的企业文化高潮。特别是2010年，驰宏公司积极抓住成立十周年和会矿成立六十周年两个关键时间点，回顾创业历程，总结发展经验，展望“十二五”宏伟蓝图，进一步统一思想、凝聚共识。通过举办高规格、高质量的纪念大会、老同志座谈会，邀请知名艺术家登台献艺，建设企业文化长廊，拍摄《我们是一家》、《大地魂》等驰宏组歌、驰宏纪录片和制作《公司宣传画册》、《企业文化视觉识别系统手册》，有力的增进了全体员工对企业的归属感和荣誉感，提高了驰宏公司在社会公众面前的美誉度和知名度。

　　61年前，云南会泽铅锌矿还是一个狼群出没、人迹罕至的乌蒙山区，以一批解放军战士、科技人员及有志之士踏进矿山为标志，拉开了铅锌工业建设的序幕。在那个时代，广大干部职工为了确保国家重点项目建设，发扬“一不怕苦、二不怕死”的革命精神，开始了艰苦卓绝的创业史。从建国初的百废待兴、物资匮乏，到恢复生产开拓出第一条出矿坑道“跃进坑”，砌起第一座半水套开顶式鼓风炉投入生产，使会矿成为云南省采用鼓风炉炼铅的开端，结束了矿区延续五百年土法炼铅的历史；从两次“下马”的挫折，到填补我国烟化炉冶炼技术的空白，建成全国第一个从铅锌矿石中提取锗的工厂，为我国“两弹一星”的成功研制做出了历史性贡献；从文革期间企业发展遭到严重干扰，到拨乱反正、全面整顿，会矿迎来了第二个春天；从实施地质科研找探矿，到探获铅锌金属300多万吨，为企业后续发展打下坚实的基础。

各位领导、各位来宾、各企业朋友们：
　　喜迎天下有色人，畅谈文化感召力。今天，非常荣幸能与中国有色界的各位领导、企业家和专家学者一起探讨交流，下面我结合驰宏公司实际，就如何发挥企业文化在安全生产、科学管理、品牌效益和公众认同中的功能与作用，谈点个人理解，希望能起到抛砖引玉的作用。
　　驰宏公司成立于2000年，是云南冶金集团股份有限公司控股的A股上市公司，“驰宏”的命名源于“驰骋天下、宏图高远”的企业精神。驰宏公司前身云南会泽铅锌矿，最早成立于1951年，是我国第一个五年计划156个重点项目之一。六十年一脉相承，十年创新发展。在驰宏的文化体系中，既打上了会泽铅锌矿的深刻烙印，又充分体现了时代特色。

　　七、“金川模式”的建设成效
　　“金川模式”使金川集团安全文化管控水平不断提升，事故总量明显降低，伤害程度明显减轻，安全生产形势明显好转，2011年实现了死亡事故为零的历史性突破，顺利实现了“一年降低事故总量，两年杜绝死亡事故，三年实现零伤害”阶段性目标。
　　“金川模式”已成为金川特色企业安全文化建设的行动纲领和工作指南。金川特色安全理念已经深入人心，安全制度文化得到广泛认同，员工良好的安全行为习惯逐步养成，设备设施和生产作业现场本质安全化程度显著提高，金川特色安全文化建设成效突显，得到了国家安监总局、中国有色金属工业协会和甘肃省安监局的肯定。2011年4月，原冶炼厂被国家安监总局授予“全国安全文化建设示范企业”称号；2011年9月，《金川特色企业安全文化创建理论模型与引领支撑体系研究》荣获中国有色工业企业管理成果一等奖；2011年10月，金川集团荣获中宣部、国家安监总局等七部委联合颁发的“2011年全国安全生产月活动优秀单位”称号；2011年10月，金川集团二矿区、化工厂又被国家安监总局评选为“全国安全文化建设示范企业”，标志着具有金川特色的企业安全文化建设已经走在了全国前列。
　　“金川模式”助推了安全生产标准化建设。金川集团龙首矿、二矿区、三矿区于2010年8月份被国家安监总局命名为强基固本“五个一百”大中型金属非金属矿山安全标准化建设示范单位；2010年8月，化工厂通过了甘肃省安监局组织的验收，被命名为危险化学品从业单位安全标准化二级级企业；2011年12月，镍冶炼厂、铜冶炼厂、稀贵金属冶炼厂、兰州金川科技园有限公司、机械制造公司、汽运分公司和电线电缆厂也顺利通过省安监局组织的安全生产标准化二级企业达标验收。

　　六、先进安全管理法和操作法的推广应用
　　为了确保“金川模式”根植于金川集团每一个管理和生产环节，根植于各级员工的脑海深处，引领各级员工安全价值观念的树立和良好安全行为的养成。金川集团采取“公司引领、基层自控、员工自律”相结合的工作思路，在分析近年来安全管理经验和成功做法的基础上，重点针对生产作业现场和三层次员工行为管控，总结、提炼出了一套先进的安全管理法和操作法。包括层级领导“四必做”安全管控法、层级领导研究“四安全”管控法等14项“三层次员工安全管控法”，工艺系统关键变量参数“三区”控制法、作业场所风险评估法等24项“生产作业现场安全管控法”，“手指口述本质安全确认操作法、受限空间“八措施”安全操作法等10项“安全生产操作法”，“长板引领+短板升级”安全管控法、安全风险预知管控法和任务危害分析管控法等53项“特色安全工作法”，共计100项，制成了图版，放置在岗位，便于员工学习和对照执行。

　　五、“五阶段”安全管控级别与管控评价协同运作模块创建
　　金川“五阶段”安全文化管控评价通过建立管控级别和管控评价协同运作机制，对一大主导模块和两大配套模块共计13个子模块进行管控级别评价，分别诊断子模块、模块和金川集团整体安全管控水平，寻求安全文化集成管控的短板，实施优化升段升级改造，实现梯度改进、优化整合、管控升级的目的。“五阶段”五大安全文化管控级别从低到高分为事后管控、缺陷管控、系统管控、风险管控和文化管控，不同管控级别对应的管控对象、管控理念、管控方式和管控特征均有所不同，按“五阶段”安全管控原理从事后管控向文化管控梯进升级，最终实现最高管控级别--文化管控。
　　为了科学系统地诊断和确定“五阶段”安全文化管控级别，根据木桶原理，短板确定最低级别，对一大主导模块和两大配套模块进行管控水平评价，分别确定其管控级别，综合主导模块和配套模块管控级别评价结论，确定安全文化集成管控级别，按照“长板引领、短板升级”的原则进行优化升段升级建设。
　　金川集团安全生产实践表明，金川“五阶段”安全文化管控集成模式是理论与实践相结合的统一体，是承载金川安全文化、实现零伤害和长周期安全生产的一套比较科学、卓越的梯进式安全文化管控模式，充分体现了科学化与系统化、精细化与集约化、体系化与机制化、流程化与模式化的安全文化管控思想，走出了一条具有金川特色的企业安全文化建设之路。

　　四、金川“五阶段”五大专业和四大延伸工程安全管控匹配化建设
　　金川集团将安全文化建设与安全生产管理在深度融合上探索创新，拓展四层次安全文化管控的内涵与外延，从专业安全管控提出生产组织、设备运行、工艺技术、项目建设和本质型安全人塑培等五大专业化安全管控，提升安全文化的系统管控水平；从精细安全管控的角度提出安全生产标准化、“人、机、环”科学匹配化、零伤害和关键要害岗位安全管控等四大延伸工程安全管控，提升安全文化的风险管控水平；用“五阶段”安全文化管控原理和匹配化的管控思想指导两者构建，通过“五阶段”五大专业化安全管控匹配化建设，安全管控水平由缺陷管控提升到系统管控；通过 “五阶段”四大安全文化延伸工程建设，安全管控水平从系统管控提升到风险管控；通过“五阶段”四层次安全文化建设，安全管控水平从风险管控迈向文化管控，进而推动了安全生产管理的转型跨越，使金川集团安全管控级别逐步从缺陷管控向系统管控、风险管控和文化管控提升，为金川集团实现零伤害目标、建设人机环匹配化的本质安全型企业奠定了坚实基础。
　　金川“五阶段”五大专业化和四大延伸工程配套模块拓展了“五阶段”四层次安全文化管控的内涵与外延，突出了“四全”即全面、全员、全过程、全方位的安全文化管控特征，涵盖了各专业、各领域、各层级安全管控要素，渗透到生产、管理、经营各环节、各方面，将文化管控的思想融入企业安全管理诸要素中，使金川安全管控的各项工作有机结合、无缝对接，实现优势互补、良性互动，实现了企业安全文化的传承和落地。

　　“金川模式”中，安全制度文化是基础，按照“科学性与先进性、配套性与可操作性、定量化与简单化、流程化与模式化”的安全制度文化建设原则，从复杂到简单、从简单到量化，从量化到流程，从流程到模式，实现了从制度到制度化再到制度文化的根本转变，并根植于每一个管理、生产环节，消除了安全管理低效运作瓶颈，打通了安全管理高效运作流程，促进了安全生产主体责任的有效落实，使金川“五阶段”安全制度文化建设真正体现出以人为本和对生命的尊重。
　　良好的安全行为养成是金川集团持之以恒追求的目标，行为养成难在以一贯之，贵在始终如一。金川集团始终把握住这一规律，沿着从粗放松散、强制被动、依赖引领、自我管控到行为养成“五阶段”安全行为文化建设轨迹，形成了具有金川特色的“五阶段”员工安全行为养成模式。从层级领导“四必做”、层级领导研究“四安全”、层级领导现场带班、岗前五项安全准入、工作前风险思考、任务危害分析、手指口述本质安全操作确认、岗位挂牌走动巡检等方面入手，着眼于生产现场每一人、每一天，每一事，每一处，培养员工的安全自控能力和良好的安全行为习惯，使每一员工都能够做到“上标准岗、干标准活、做安全人”。
　　“金川模式”中，安全物质文化是保障，世界一流水平的镍、铜、钴及铂族金属采选冶工艺、技术和装备，全国最大的机械化、现代化坑采矿山，干净、明亮、整洁、安全的作业现场，是金川集团为之奋斗的目标。通过人机隔离，安全防护，联锁闭锁，关键变量参数、厂区、作业区“三区”控制，定置管理，色彩标识等金川“五阶段”物质安全文化八要素的系统建设，为打造人文金川、安全金川、绿色金川、和谐金川奠定了坚实基础，真正实现了金川物质安全文化建设从物态高安全风险阶段到“人、机、环”科学匹配化建设阶段质的飞跃。

　　三、金川“五阶段”四层次安全文化建设
　　金川集团结合安全管理基本原理（系统原理、人本原理、预防原理、强制原理）和事故致因理论，按照事后管控、缺陷管控、系统管控、风险管控和文化管控等安全管控五个阶段梯进升级的基本规律，从事故管控、认知管控、效应管控和品质管控四个层面研究提出了“五阶段三角形”事故控制原理、“五阶段阻尼减幅式”安全管控原理、“五阶段叠加共振”文化效应原理和“五阶段衰控梯进式”安全品质持续升级原理。这四大原理经过“理论-实践-总结-升华-再实践”过程，成为支撑金川“五阶段”安全文化管控集成模式建设的重要理论依据。
　　金川“五阶段”安全文化管控集成模式框架图
　　弘扬和实践金川集团的企业安全文化，充分发挥企业安全文化在“金川模式”中提升素质、凝聚力量、促进管理，塑造形象的引领作用。金川集团以金川“五阶段”四层次企业安全文化建设为核心，统筹抓好企业安全文化的传播和落地，把具有金川特色的企业安全文化融入公司改革、发展、转型跨越的全过程，渗透到安全生产和企业管理的各环节，努力营造“目标同向、上下同欲、行动同步、责任共担”的氛围，推动安全发展、科学发展。
　　“金川模式”中，安全理念文化是核心，只有内化于心，才能固化于制、外化于形。金川集团通过安全宣誓、安全承诺、理念诵读、塑培教育等有效手段，使金川“十二大”安全理念让每一个员工的安全价值观得到彻底净化和升华，金川的安全核心价值观、安全愿景、安全使命、安全目标和安全承诺真正“内化于心”，成为引领员工自律和行为养成的思想精髓。安全文化墙、安全文化长廊、岗位安全文化园地、安全文化手册、安全文化辩论赛、厂矿长安全文化论坛以及安全文艺汇演等成为广泛宣传金川安全文化的重要载体，推动了金川安全理念文化的落地生根。

　　 二、创新安全文化管控模式，引领公司安全发展
　　“扎根金川，展翅高飞”、“基业长青，他业繁茂”、“产业链延伸，多元化发展”、“中国百强晋位，世界500强挺进”和大力发展循环经济、打造有色金属新材料基地的思路与目标已经确立。对以采、选、冶、化为核心业务的金川集团而言，要想实现这一目标，安全生产是最根本的保障。2009年，按照国家安监总局和省安监局关于加强企业安全文化建设的指导意见，金川集团董事长、总经理发表署名文章《以特色安全文化托起金川的平安》，提出了“用先进的安全文化引领公司安全发展”的全新思路和对策。为此，金川集团把目光瞄准安全业绩卓越的杜邦、必和必拓这样的全球知名企业，走出去，请进来，学习、借鉴、吸收他们先进经验和成功做法。并结合金川集团实际，深入研究挖掘多年来积淀下来的厚重安全文化底蕴，优化安全文化要素，整合安全文化资源，创新安全文化管控模式，从理论-实践-总结-升华-再实践，构建了以金川“五阶段”四层次安全文化创建模块为主导，以生产组织、设备设施、工艺系统、项目建设和人力资源配置等金川“五阶段”五大专业化安全管控模块为支撑，以人机环科学匹配化建设、安全生产标准化建设、零伤害理论模型和关键要害岗位安全管控等金川“五阶段”安全文化延伸工程为配套的金川“五阶段”安全文化管控集成模式--金川模式，引领公司安全发展，科学发展。
　　金川“五阶段”安全文化管控集成模式--金川模式，是承载金川安全文化、实现零伤害和长周期安全生产的一套比较科学、卓越的梯进式安全文化管控模式，充分体现了安全文化管控的科学化与系统化、精细化与集约化、体系化与机制化、流程化与模式化的管控思想。
　　“金川模式”是理论与实践相结合的统一体，又是指导安全管理工作的方法论。打造“金川模式”的根本目的，就是要求切实履行企业安全生产主体责任，防止各类事故发生，实现零伤害目标。打造“金川模式”的主要任务，就是要求时刻突出全面、全员、全过程、全方位特征，涵盖各专业、各领域、各层级，涉及生产、管理、经营各环节、各方面，形成各项工作有机结合、优势互补、良性互动的良好局面。

　　一、基本概况
　　金川集团是以矿业和金属为核心的垂直一体化、相关多元化的大型矿业集团，是国内最大的镍钴铂族金属生产企业，主要生产镍、铜、钴、铂族贵金属、有色金属压延加工产品、化工产品、有色金属化学品等，被誉为中国的“镍都”。邓小平同志视察金川时，曾赞誉金川为“难得的金娃娃、祖国的聚宝盆”；2009年吴邦国委员长和温家宝总理先后到金川视察指导工作时寄予金川集团“实施跨国经营，建设百年金川”的殷切期望，并称赞“金川是中国的一个骄傲”。
　　金川集团经过50多年的建设与发展，已成为全球同类企业中生产规模大、产品种类全、产品质量优良的公司之一。镍产量居世界第四位，钴产量居世界第二位，铂族金属产量居国内第一位，铜产量居国内第三位。2011年，位列中国企业500强第92位、制造业第34位、有色冶金及压延加工第2位，并荣获中国工业领域的最高奖--中国工业大奖。

　　而在日常经营中，五矿有色也同样向外部表明：五矿有色是一家负责任、讲信誉的企业，也是一家富有人情味、注重人文关怀的企业。2008年，五矿有色收购北秘鲁铜业公司后，我们积极融入当地社会，主动争取当地民众的文化认同。为此我们为当地乡村投资兴建了教堂，还发挥技术优势帮助当地农民改善马铃薯品种。信仰的理解与生活的关切拉近了五矿有色与当地百姓的距离，为这个来自遥远东方的矿产企业在北秘鲁地区凝聚了广泛的“人气”，这个“人气”其实就是企业价值观与当地文化的一种沟通与彼此认可。这样的例子在澳大利亚、老挝等地还有很多。五矿有色的部分海外项目也因此荣获国资委的嘉奖，中国五矿也被评为“最具责任感的企业”，我们的业务水准与文化贡献也到了项目所在国国家领导人及政府官员的高度认可。而通过努力营造良好的文化软环境，反过来对我们项目后续开展提供了有力支撑，实现了文化建设与业务经营的良性互动。
　　各位领导，当前，有色工业整体面临结构调整、转型升级的新要求，企业也正在实施战略转型、国际化拓展、产业升级等新举措。而企业文化作为企业价值观的集中体现, 是企业健康和谐发展的精神动力，它凝聚人心、聚拢人气、拓展人脉。身处这样的历史机遇与挑战之中，加强企业文化建设与创新，提升企业文化感召力意义非凡。五矿有色期待在协会的领导下，与各兄弟企业在企业文化建设上相互学习、共同提高，共同为打造有色金属工业强国、建设有中国特色的社会主义企业文化而努力！
　　谢谢！

　　二、企业文化的建设创新一定要紧紧围绕“人”这个主体性因素展开。
　　企业在业务上做大做强并不容易，在文化上做大做强更不容易，而要成为影响社会的价值观代表，获得企业员工与社会的普遍认同，更是难上加难。但无论什么样的文化，好的企业文化一定是以人为本的，是具有人文关怀、符合普适道德标准的。因此，企业文化建设工作也要紧紧围绕“人”这个主体因素展开。
　　在实践中，五矿有色秉持以人为本的思想，着力培育弘扬 “忠诚、高效、简单、和谐”的内部氛围，营造一种健康的、向上的，更加合理化、人性化的工作气氛。我们还进一步提出“快乐工作、健康生活”的理念，并以此作为统领各类文化活动的核心主题。这样一来，无论是合唱大赛、健走活动，还是乒乓球、篮球比赛，无论是有色青年大讲堂，还是“主动走进外交部”、“中国传统文化解析”等活动，都获得了一个统一的主题和更高的视野平台。通过一次次的活动，我们也在持续传达并强化着这样的信息：要让员工在快乐、愉悦、健康的氛围中工作、成长和生活，让他们的热情和能力迸发出来，让他们的责任感和使命感自觉树立起来，鼓励他们最大限度的发掘潜能，最大限度的实现自我。围绕“人”这个主体性因素开展企业文化建设与创新，也成为五矿有色内部企业文化建设工作的鲜明特色，并因此形成了卓具品牌效应的企业价值观与精神内涵。

　　在去年的企业文化论坛峰会上，陈会长曾提出“企业文化也是生产力”，“建设有色金属强国需要提高文化感召力”，对此我们感同身受。就拿我们的海外并购来说，近一个时期以来，中央企业积极获取海外资源，满足国内建设需求。部分西方媒体却以“威胁论”、“抢资源”诋毁我们的企业形象，使我们遭遇多种非经济因素的阻挠。对此，五矿有色一方面遵守市场规则与商业原则，以专业化规范运作经营；一方面自觉的将文化建设融入商务运行活动，主动改善中国企业的国际形象和经营环境。去年12月，五矿有色联合波兰铜业公司发起并独家赞助了首届“中国-波兰经济论坛”，同时还积极赞助波兰皇家瓦津基博物馆修复波兰瓦津基公园内的“中国大道”。我们还在五矿总部大楼举办肖邦钢琴音乐节，增进中波两国的文化交流与文化互信，这些活动为我们在波兰乃至中东欧的业务发展营造出一个良性的文化软环境，有效的促进了我们在这一地区业务的纵深拓展，得到了中波两国领导人的赞赏。这是五矿有色以企业文化的建设与创新，增强企业核心竞争力的一个很好例子，它充分的体现出企业文化这个新兴生产力的巨大活力和感召力。

　　一、企业文化的建设、创新一定要紧紧围绕增强企业核心竞争力这个核心展开。
　　核心竞争力是企业获得长期竞争优势的独特能力。当前，有色产业调整加速，国内外竞争日趋激烈，核心竞争力对企业生存发展的意义更加突出。核心竞争力主要显现在生产经营和专业能力等方面，基本依托则是企业领导者、企业员工的素质与能力。因此，如何发挥企业文化的影响辐射功能，提高管理层和员工的个人素养？如何发挥文化的引领带动作用？将管理者与员工个人的能力汇成合力？最终锻造出独有的核心竞争力，确保企业沿着正确方向快速前进？这既是我们应对目前结构调整、实现由大到强转变的客观要求，也是我们当前开展企业文化建设工作的基本思路。
　　五矿有色是中国五矿集团公司核心业务单位之一，在长期的发展中，它面对挑战，紧抓机遇，因应市场，科学布局，成功运作了收购北秘鲁铜业公司项目、收购澳大利亚第三大矿业公司--OZ公司、以及收购核心资产位于非洲的Anvil公司等一系列具有战略意义的大项目。2011年营业收入超过1200亿元，利润超过80亿元。这种成功的运作经营，就是五矿有色的核心竞争力，而这种核心竞争力的养成，正源自于五矿有色 “专业、信誉、创新、合作”的企业价值观与精神内涵。

　　尊敬的陈会长，各位领导、各位同仁：
　　大家好！很高兴来到美丽的云南曲靖,与各位新老朋友欢聚一堂，共同探讨企业文化的相关话题。
　　企业文化是企业的价值观与精神标志。随着企业的发展壮大，企业价值观与精神内涵也将不断丰富、发展。当前，打造有色金属工业强国已成为行业的共识，加强和创新企业文化建设工作，提升中国企业的品牌影响力和文化感召力，就成为一个值得关注的重要话题。党的十七届六中全会也提出推动社会主义文化大发展、大繁荣，其实质是要建设有中国特色的社会主义价值观，其中也包括国有大中型企业价值观与精神内涵的建设。可见，企业文化建设不仅是当前企业发展的重要任务，也是整个社会主义价值观建设的有机组成。
　　因此，此次会议主题定为“提高文化感召力”，我感觉是非常必要、也是非常及时的。那么，在新的历史时期，应当如何推进企业文化的建设与创新呢？我想结合五矿有色的工作实际，谈两点看法。

　　2、按社会责任内涵来构建企业文化
　　一个对社会负责任的企业，应当是一个能处理好企业与员工、企业与消费者、企业与社会、企业与国家关系的企业。对企业来说，推行社会责任标准有利于树立品牌形象，避免贸易制裁，保护股东权益，满足消费者需要，提高生产效率，增强企业守法意识。同时，建立企业社会责任体系，有利于整个工业体系乃至一个国家实现可持续发展，也是落实科学发展观。
　　在深入理解社会责任的内涵基础上，中铝公司企业文化始终围绕着最具成长性的世界一流矿业公司的目标去打造。在这一过程中，我们关注国际化元素、关注员工诉求，关注公司的三大责任，关注公司的管理提升。因此，自今年2月13日以来，我们就在为打造具有中国特色又能融入世界的企业文化体系而努力。基于公司对社会责任的认识，在原有企业宗旨基础上，更加丰富优化，从而提出了“报效国家、服务世界、回报股东、成就员工、惠泽客户、造福社会、珍爱环境”的理念，最后浓缩成“点石成金、造福人类”八个字。具体而言，一是坚决执行国家产业政策，服从和服务于国家战略，努力增加税收、扩大就业；二是不断研发和应用新技术，引领和维护行业健康发展；三是关爱员工，不断提高员工的幸福指数，让员工工作和生活得更加体面、更有尊严；四是不断提高公司的盈利能力，实现保值增值，实现股东利益最大化；五是与客户真诚合作，持续创造共同发展机遇，互利互惠，实现共赢；六是积极参与社区建设，促进社区和社会的繁荣、文明、和谐、稳定；七是治理和美化环境，保护周边生态。通过社会责任战略的实施，保证利益相关方的权益，求得利益相关方的支持，促进战略目标的实现。特别是在制定发展战略、进行重大决策时，充分体现社会责任理念，综合分析对利益相关方、对环境的影响，从经济、社会和环境三重底线进行全面考量。
　　　　谢谢大家！

　　二、将社会责任理念导入企业文化体系
　　1、按国际标准来提升社会责任工作
　　为应对国际市场竞争的新形势、新变化，世界各国许多企业正在把社会责任纳入发展战略。国务院国资委为中央企业制定的五大战略中就有和谐发展战略，要求中央企业要立足战略高度认识、部署和推进社会责任实践，为实现“做强做优、世界一流”目标提供支撑。中铝公司的社会责任理念已全面融入公司发展战略、生产经营和企业文化之中，在发展过程中更加注重服务服从于国家与人民的利益，更加注重回报回馈社会建设与发展，更加注重实现经济效益和社会效益和谐增长。
　　当前，国际竞争形式从产品竞争衍生到技术竞争，最后衍生到人才竞争。但社会责任国际标准ISO26000发布后，人权、劳工实践、环保等因素也成为国际竞争的筹码。社会责任国际标准ISO26000把社会责任的内容界定为七大核心议题，分别是组织治理、人权、劳工实践、公平运营、消费者、环境、社区参与和发展。中铝公司对这七项核心议题以及分条款进行了仔细分析，发现ISO26000的要求与公司已有的管理规定有着很高的吻合度，ISO26000的要求基本体现了企业管理的要求。”
　　中铝公司将社会责任事业纳入战略体系，写进了公司“十二五”发展规划和实施方案，把“模范履行社会责任、争当优秀企业公民”列为公司的五项发展原则之一，形成了“点石成金、造福人类”的社会责任核心理念，并提出了打造“诚信中铝、责任中铝、科技中铝、绿色中铝、和谐中铝”的目标要求。

　　特别是，中铝公司作为中央企业，不仅要履行好政治责任和经济责任，还要履行好社会责任。政治责任主要体现在“两个保障”：为国家经济安全提供重要矿产资源保障，为国家国防安全提供重要材料保障；经济责任主要体现在保值增值和为社会创造财富、提升价值上；社会责任主要体现在公司在创造利润、对股东承担法律责任的同时，还要承担对员工、消费者、社区和环境的责任。企业的社会责任要求企业必须超越把利润作为唯一目标的传统理念，强调要在生产过程中对人的价值的关注，强调对消费者、对环境、对社会的贡献。
　　正是基于对社会责任的认识和理解，结合行业特色和公司实际，我们提炼出了“点石成金，造福人类”的社会责任观。点石，就是道德和透明地使用资源；成金，就是绿色、高效、低碳、负责任地运用资源、创造财富、提升价值；造福人类就是用全球资源服务全球经济。我们认为，资源不是祖先遗留的，而是我们向子孙借来的，那是要还的。“点石成金，造福人类”，是中铝公司干部员工炼矿成金、变石为宝、造福人类子孙万代的意愿和承诺。我们要把这一社会责任观融入企业文化的理念体系，让它在员工的心里深深扎根，成为一种自觉的行为准则，升化为一种文化理念。

　各位领导：
　　大家好，很高兴在这里与大家分享中铝公司企业文化建设的一些实践。我演讲的题目是，《点石成金 造福人类 打造以社会责任为特色的中铝文化》。
　　一、将“做优秀企业公民”作为企业行为准则
　　今年7月份，中铝公司召开了首届社会责任工作会，发布了ISO26000在中央企业的应用研究成果，将ISO26000纳入社会责任管理，并提出要将“点石成金，造福人类”的社会责任理念纳入企业文化体系。中铝公司已连续7年发布了社会责任报告，连续两年按照社会责任国际标准ISO26000要求编写社会责任报告。
　　当前，中铝公司正在实施战略转型，力争经过五至十年的努力，把公司建设成为最具成长性的世界一流矿业公司，综合实力进入全球矿业公司前五名。公司的战略转型是既宏伟远大而又复杂艰巨的系统工程，需要很多的子项工程来作基础、作支撑。比如产业结构的调整、区域布局的调整、管理改革创新、管控模式转型、运营转型、和谐发展战略等。其中，公司实施和谐发展战略，旨在为实现战略转型目标创造和谐的内外部环境，在内形成总部与企业和谐发展，干部与员工和谐相处，软实力和硬实力共同提高的良好氛围；在外形成公司与政府、与投资者、与客户、与自然环境、与社区和谐发展的良好局面。我们要做好社会责任工作，争当优秀的企业公民，通过建设责任中铝、诚信中铝、品牌中铝、绿色中铝、平安中铝、和谐中铝，树立良好的企业形象，推进公司与社会、环境的和谐发展，促进战略转型目标的实现。

代表讨论，参观云南冶金集团展板

赵立雄书记为大会致辞。

第三，根植自身文化，增强文化发展力。在长期的改革发展中，云南冶金集团创造了宝贵的精神财富，积淀了深厚的文化底蕴。我们有五十年代建设的国家“一五”重点项目会泽铅锌矿；六十年代开始开采的斗南锰矿；七十年代建设的云南铝厂等等，这些企业都具有光荣传统和优秀文化。我们将立足于历史与未来，借云南打造民族文化强省之机，盘活积淀的文化资源，打造工业文化产品。组织开展“文化专家冶金行”活动，通过考察采风，挖掘文化资源、总结特色文化，创作一批融思想性、艺术性为一体的文化精品力作。积极探索文化产业运作，推进文化作品产品化，大力提升企业的软实力。
　　履践先行，勇者无疆。我们坚信，美好的明天属于先行者、勇敢者和实践者。
　　以上就是我的汇报，不妥之处请批评指正。希望各位领导、各位同仁不吝赐教，多给我们传经送宝。再次感谢各位朋友来云南冶金集团和驰宏公司做客，祝愿大家在云南期间开心快乐、一切顺利。
　　谢谢大家！

第三部分  未来定位：打造云南冶金卓越文化
　　云南冶金集团将按照“扎根云南、立足国内、辐射周边、拓展海外”的战略布局，坚持“高起点、高标准、可持续”的发展模式，依托区域内独特优势，努力创造条件建设发展铝、铅锌、锰、钛、硅主导产业，不断提高产业规模水平和行业地位，积极延伸产业链和提升价值链，同时加快结构调整，创新发展装备制造、技术、金融、房地产、贸易物流等服务业，力争实现“三年倍增”和“五年千亿”，把集团建设具有较高社会美誉度、较强市场竞争力和较大行业影响力的国际知名矿业公司。
　　要实现宏大的战略目标，提高文化感召力是关键。铸就百年基业，要靠企业文化聚人心；赢得各方尊重，要靠企业文化树形象。我们将着力打造云南冶金卓越文化。

第四，以人为本，建设和谐冶金。“企”字无人则止，以人为本是企业存续发展的根本。20多年来，坚持以人为本是云南冶金集团最鲜明的特点。我们尊重人、理解人、凝聚人、发展人，满足企业人的需要，体现企业人的价值，职工的归属感和向心力持续增强。通过岗位实践和学习培训，不断提高职工素质。职工队伍呈现出学历层次提高、专业技术职务提高、技术等级提高和平均年龄降低“三提高一降低”的良好势头，目前集团拥有“国突、国贴”专家15人，“省突、省贴”专家82人，各类专业技术人员8000多人。通过发展解决就业、收入、住房等问题，与职工共建共享改革发展成果。在改革改制过程中，我们不简单搞减员增效、不把包袱推给社会，而是坚持通过发展解决实际困难。“十一五”以来，新增用工超过1.3万人。在发展中逐年增加职工收入，2011年在岗职工年均收入达到5.6万元。在发展中改善职工住房条件，“十五”以来共为职工新建盖成本价住房5000多套，目前在建拟建超过12000套。在发展中积极支持社会公益事业，“十一五”以来累计捐助近1.5亿元。集团先后荣获全国五一劳动奖状、全国模范劳动关系和谐企业、中华慈善奖、全国优秀诚信企业、中国有色金属工业“AAA”级信用企业等，下属企业涌现出1家全国文明企业、1家全国模范劳动关系和谐企业和2家全国精神文明建设工作先进单位。

第三，立足创新，建设活力冶金。创新就是要始终与企业发展需求相适应。20多年来，云南冶金集团的发展始终贯穿了一条敢于创新、勇于突破的主线。在深化改革上，开创了云南省工业管理厅局改制为经济实体的先河，同时在省内创造了多个第一：率先获得国有资产授权经营试点；第一批开展建立现代企业制度试点；率先推行领导班子年薪制；第一家引入民营资本完成集团层面股份制改革；第一家获准设立企业财务公司；第一批内控规范建设试点等，这些多个第一成就了今天的云南冶金集团。在资本运作上，“驰宏锌锗” 在2007年创下沪深股市有史以来每股收益率最高、股票价格最高、分红送股最高三个第一。两个上市连续多年实施“高分红、高配送”方案，为股民创造了源源不断的财富。在科技创新上，拥有国家级技术中心等一批科研平台，投资3亿元的集团技术中心试验研究基地基本建成，设立云南冶金科技（美国）公司，形成了更加先进和开放的现代化科研体系。“十一五”以来，获得省部级以上科技奖74项，其中国家科技进步奖二等奖3项，省部级科技一等奖14项；获授权专利214项；参与标准制修订近50项；中国驰名商标3个。集团和云铝、驰宏获中国有色金属工业科技工作先进单位称号。在管理创新上，总部实施了大部制改革，通过了ISO9001体系认证，开展了内控规范试点工作，职能职责进一步理顺，管控效率逐步提高。

第二，瞄准先进，建设绿色冶金。绿色、环保是冶金工业可持续发展的核心。20多年来，我们以一种负责任的发展模式，瞄准先进、着眼长远，依靠科技进步和管理创新，建设花园式工厂，改变了人们传统观念中对冶金企业“傻大黑粗”和“高能耗高污染”的认识。在铝产业上，云铝股份引领技改潮流，成为节能环保典范，荣获国家环境友好企业和中华环境优秀奖，是全国首批“资源节约型、环境友好型”试点企业。2011年铝锭综合电耗13300千瓦时/吨，已达到行业2015年规划目标，随着新技术的推广使用，指标已降到13000千瓦时/吨以下。目前正在依托云南清洁可再生能源，着力推进水电铝发展模式。在铅锌产业上，驰宏锌锗自主研发高压酸浸、采矿膏体充填等先进的采选冶技术，节能环保、资源综合利用等水平大幅提升，成为全国首批循环经济和“资源节约型、环境友好型”试点企业。曲靖冶炼厂烟气排放优于欧Ⅲ标准，工业废水实现零排放，是世界铅锌冶炼企业中环保指标最先进的企业。目前在建工厂技术装备水平均优于曲靖冶炼厂。

第一，理念先行，建设文化冶金。思想是行动的先导，文化是发展的血液。20多年来，我们从“求生存、打基础、谋发展”三步走战略的提出，到建设具有可持续竞争力的国际知名矿业公司的战略构想；从致力于铝、铅锌、锰传统产业的发展，到开拓钛、硅新兴产业；从落后的技术装备，到行业标杆企业的诞生；从单一的生产经营，到资本市场的神话；从国有独资企业，到产权的多元化；从云南本土企业，到进军大东北和推进国际化；从营业收入破百亿，到谋划千亿企业。正因为这些一脉相承的办企创业思想，我们通过总结提炼，形成了“兴企报国、创造卓越”的企业使命，“行业领先、世界一流”的目标愿景，“履践先行、勇者无疆”的企业精神，“诚信、责任、合作、和谐、创新”的核心价值观，以及覆盖资源、人才、科技、市场、安全环保、管理各方面理念的集团企业文化体系。概括起来，突出表现在：一是科学发展，就是始终坚持“高起点、高标准、可持续”建设发展产业，努力成为代表行业发展方向的领军企业；二是以人为本，就是始终坚持全心全意依靠职工办企业，关注员工各种需求和全面发展，让员工体面工作和有尊严的生活；三是诚信责任，就是始终坚持对社会、股东、职工负责，诚实做人、诚信做事，做负责任的企业。
　　我们编制了企业文化建设规划和实施纲要，按照企业文化“启动年”、“建设年”、“推进年”、“发展年”和“创新年”等主题逐步推进实施。

纵观云南冶金集团发展历程，我们始终秉承了“履践先行，勇者无疆”的企业精神。我们认为，办企业既要科学求实，更要勇于先行、敢于担当，只有拥有探索者的精神和开拓者的勇气，路子才会宽广，事业才会兴旺。
　　“履践先行，勇者无疆”，是云南冶金人求真务实、敢为人先、开放包容、追求卓越的精神写照，记录了云南冶金人艰苦创业的历程，彰显了云南冶金人成就基业长青的梦想。
　　第二部分  发展实践：建设云南冶金特色文化
　　在多元文化熏染中，云南冶金集团通过发展实践，形成了自身的特色文化和精神品质。

云南冶金集团走过了20余年的奋斗历程，和许多企业一样经历了血与火的锤炼，经历了艰难困苦的创业期和积累期，不断从小到大、由弱到强，目前已发展成为以铝、铅锌、锰、钛、硅产业为主，集采选冶、加工、勘探、科研、设计、工程施工、装备制造、内外贸、金融、物流、房地产以及冶金高等教育为一体的大型企业集团，连续11年入围中国企业500强，综合实力位居中国有色金属行业和云南省属企业前列。“十一五”期间，累计金属总产量近430万吨，累计营业收入超过745亿元，累计利税总额超过100亿元，均达到“十五”的3倍以上。2011年，员工超过3万人，控股企业达到77户，金属总产量超过100万吨。

云南冶金集团植根云岭大地，前身可追溯到建国之初的西南有色局筹备处，甚至可追溯到明清“滇银入京”和始于秦汉的“土法冶铜”、“土法炼铅”。自1989年由政府工业行政管理部门改制为实体企业以来，云南冶金集团走过了两个十年。第一个十年是“求生存”阶段，通过转体改制组建企业集团，经历多次分离、剩下弱小企业，一度亏损上亿、频临破产边缘，尽管企业非常困难，但通过不断改革探索，以1999年被列为国家520户重点企业为标志，真正成为市场化运作的实体企业。第二个十年是“打基础”阶段，通过思路和结构调整，突出技术创新和管理创新，采用先进适用技术高起点、高标准建设发展产业，培育出了云铝股份、驰宏锌锗等行业标杆企业，总体规模、经济效益和装备水平迈上新台阶，综合实力明显提升。目前，集团进入“谋发展”的第三个十年，正在为千亿企业和行业领军企业而努力奋斗。

云南地处世界重要地质成矿带，矿产资源富集，冶金工业历史悠久，被冠以“有色金属王国”。古云南冶金术发达，纪元前13至12世纪进入铜石并用时代，曾出土红铜工具。东汉时间，云南“朱提银”成为王莽新朝发行的“银货二品”之一，“堂狼（铜）洗”行销各地、驰名一时。至清朝，云南成为中国铜业中心，全国制钱均以滇铜铸造。

下面，我以企业文化为主题，从三个方面向大家汇报云南冶金集团基本情况。
　　第一部分  历史传承：汇聚云南冶金发展文脉
　　云南是人类的发祥地之一。早在170万年前，元谋人已在这片红土地上迈出了人类的步伐。存续于春秋至战国时期的古滇文化、唐宋时期的南诏文化和大理文化、明清以来以汉文化为主体的各民族文化大融合，构成了云南2000多年文明发展史所积淀的厚重文脉。

尊敬的陈会长，各位领导，各位同仁，朋友们：
　　今天，我们相聚在风光秀丽多姿、民族风情浓郁、文化底蕴深厚的彩云之南，隆重举行2012年中国有色金属工业峰会--企业文化论坛。“有朋自远方来不亦乐乎”。在此，我谨代表云南冶金集团对论坛的举行表示热烈的祝贺，向莅临会议的各位领导、各位同仁和朋友们表示真诚的欢迎，向长期以来关心支持云南冶金集团改革发展的各级领导、各位同仁和各界朋友表示衷心的感谢！

会议开幕

参会代表抵达会场